Category: Management

Muitas organizações, ainda hoje, contam com tomada de decisões centralizadas. Decisões são tomadas por líderes e depois comunicadas ao restante das pessoas. Isso têm diversos problemas: lentidão na tomada de decisões, falta de envolvimento, pouca inovação, desmotivação e, principalmente, a falta de aprendizado verdadeiro.

Como então realizar alterações profundas na organização de modo a fazer os times terem interações mais construtivas e que gerem maior aprendizado?

A Manobra de Conway Inversa (ICM, em inglês) é baseada na famosa idéia de Melvin Conway que “qualquer organização que projeta sistemas (sentido amplo) produzirá um projeto cuja estrutura é uma cópia da estrutura de comunicação da organização.”¹

A ICM é definida por:

As organizações devem projetar suas estruturas de comunicação para refletir os sistemas que desejam construir.

Assim, as decisões estruturais são tomadas com base nas necessidades das pessoas e suas relações do dia-a-dia em vez de diretivas top-down.

Exemplo: a empresa precisa alterar/criar uma feature, mas ela está sendo bloqueada por um sistema legado.

Tradicionalmente, a liderança poderia tomar a decisão de refatorar o sistema legado, gerando muita carga de trabalho no time, frustração, não cumprimento de prazos, etc.

Uma solução na linha do ICM seria criar canais de comunicação. Evidenciar o problema, focando no por que resolve-lo é importante para o futuro. Em seguida, deixar os times envolvidos trabalharem na solução.

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Um dos principais benefícios da ICM é a liberdade para aprender. Ao dar às equipes e pessoas a liberdade de tomar decisões com base nas necessidades de seus projetos, os times podem criar ambientes de aprendizados e união. Isso pode levar a soluções mais inovadoras, tempos de desenvolvimento menores e um produto melhor.

Outra vantagem é que ela é mais flexível e adaptável do que a tomada de decisão top-down. Com uma estrutura de comunicação mais aberta e inclusiva, as organizações podem responder rapidamente às mudanças em seu ambiente e tomar decisões mais alinhadas com as necessidades de seus sistemas e produtos.

Ela também ajuda a construir uma cultura organizacional mais positivae colaborativa. Ao capacitar as pessoas e incentivar a colaboração, as organizações podem criar um ambiente de trabalho mais favorável, inclusivo e inovador. Isso pode levar a uma maior satisfação das pessoas, maior retenção e maior produtividade. Além de se potencializar com opiniões diversas e pontos de vistas divergentes.

Embora possa oferecer muitos benefícios em relação à tomada de decisão tradicional, é importante ter em mente que ela requer uma mudança profunda na cultura organizacional. Isso significa que as organizações devem estar dispostas a abraçar a mudança e incentivar as pessoas a trabalhar de maneiras novas e diferentes, juntas.

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A ICM está intimamente ligada às ideias apresentadas no livro “Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders”, por L. David Marquet. A ICM se alinha com essa filosofia, incentivando as organizações a capacitar suas pessoas e promover aprendizado para todo mundo.

Marquet argumenta que a tomada de decisão tradicional top-down costuma ser limitante. Ele acredita que capacitar os funcionários e criar uma cultura de liderança pode levar a um melhor desempenho organizacional e a um ambiente de trabalho mais positivo, com mais aprendizado e mais inclusivo. A ICM também implementa essa ideia, sugerindo que as organizações devem projetar suas estruturas de comunicação para refletir os sistemas que desejam construir, o que permite que as equipes tomem decisões com base nas necessidades de seus projetos e aproveitem sua experiência coletiva.

Outra conexão entre as idéias é o foco na flexibilidade e adaptabilidade. Marquet argumenta que as organizações precisam ser capazes de se adaptar rapidamente às mudanças nas circunstâncias e tomar decisões alinhadas com as necessidades de seus sistemas e produtos. A ICM apóia isso criando uma estrutura de comunicação mais aberta e inclusiva que permite que as organizações respondam rapidamente às mudanças em seu ambiente.

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A ICM é uma estratégia que leva tempo para ser implementada. É uma alteração no modo em que as pessoas se organizam. Está na terceira “alça” de aprendizado organizacional. [2]

Notas

1. “Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure.“, no original.
2. Disponível em link. Acessado em 08/02/2023 – Disponível também em: EVALUATING SYSTEMS CHANGE RESULTS

Gerenciar times com o objetivo de atingir alta performance é algo complexo, cheio de facetas e variáveis. Não há formula mágica.

Entretanto, existem duas variáveis que precisam estar bem calibradas. Elas são: o nível de segurança emocional e o nível de accountability.

Accountability

Accountability, ou “responsabilidade autogerada” em uma tradução que gosto bastante, é a capacidade de uma equipe de ser responsável por suas ações e impactos. É a atitude de quem, ao passar várias vezes pelo mesmo problema e que lhe atrapalha, pega as ferramentas necessárias e vai resolvê-lo – sem esperar que lhe seja delegado.

É importante que times com bastante accountability tenham claras as responsabilidades de todos os integrantes e stakeholders. A organização em uma matriz RACI por exemplo pode ser uma estratégia. Essa atitude é uma faca de dois gumes, pois pode criar ambientes que se atolam em tarefas e pensamentos que não são exatamente de sua responsabilidade ou que estão fora da sua zona de resolução sistêmica.

Segurança Emocional

A segurança emocional é a capacidade de uma equipe em lidar com as emoções e sentimentos negativos. Um time com baixa segurança emocional geralmente habita ambientes onde cobranças e críticas são feitas constantemente, muitas vezes mal fundamentadas ou incompletas.

A baixa Segurança Emocional também pode ocorrer em times com pouca capacidade de entrega devido a desorganização e do auto-conhecimento sobre a própria capacidade, fazendo com que fure muitos prazos. O crucial aqui é: a segurança emocional baixa quase sempre indica problemas no ambiente, e quase nunca com as pessoas.

Os Quadrantes Problemáticos

Não vamos falar aqui sobre o quadrante “Apatia” pois é um quadrante bastante raro em ambientes de crescimento acelerado.

Ansiedade (Baixa Segurança e Muita Accountability)

Sintomas

• Não sabemos para onde estamos indo;
• Não sabemos se estamos fazendo o que é certo, do jeito certo;
• Temos vários projetos que foram engavetados.

Causas

É bastante provável que em volta de times com baixa segurança exista um ambiente de pouca comunicação e transparência. Há críticas exacerbadas. Pouca capacidade de organização e articulação com as ouras áreas. Pouco conhecimento em executar e resolver problemas sistemáticos. Pouco Feedback. Time “solto”, sem lastro com os objetivos da empresa.

Por isso, também, é tão importante que as empresas e times tenham sua própria lista de missão, valores e objetivos.

Ações

• Aumentar a comunicação com os principais times que criticam.
• Organizar rituais (weekly, daily, sprints, kanban, etc) e definir a relação com os outros times, assim como suas responsabilidades.
• Manter a palavra na priorização e entrega de tarefas.
• Trazer mais autoconhecimento de capacidade para o time com rituais de priorização.

Conforto (Pouca Accountability e Muita Segurança Emocional)

Sintomas

• Cada um faz o que quer e quando quer;
• Desordem e conforto;
• Pouco alinhamento com a cultura.

Causas

Um time com muita segurança emocional e pouca accountability provavelmente possuiu uma liderança que “blinda” de modo negativo e excessivo o time e seu contato com “o mundo externo”. Sempre há desafios importantes para serem resolvidos (afinal o time existe). Criar pontes com outras áreas e mostrar como o trabalho realizado pelo time impacta a vida de outras pessoas. Isso cria laços de confiança e expõe o time às decisões e aumento de maturidade.

Outra possibilidade é a presença de pessoas tóxicas ao time. Pessoas que demonstram poder de ofensa à ideias e às expõe de maneira a suprimir comentários opostos. Essas pessoas devem ter cuidado extra.

Ações

• Não tolerar nenhum tipo de segregação de pessoas. Isso vai muito além do ambiente de trabalho, deve ser algo que praticamos todos os dias com todos à nossa volta. Criar um ambiente inclusivo e agradável para todos é a missão de todas as pessoas do mundo.
• Criar espaços de troca e Feedback. Esses times muitas vezes possuem uma “segurança emocional falsa”. Isto é, a “segurança” só aparece para quem é de fora do time. As vezes as pessoas do time estão sofrendo com problemas entalados na garganta. Crie espaços de troca e de segurança. 
• Trazer desafios críticos e demonstrar sua importância para o cliente final, seja interno ou externo.
• Tolerar, durante as mudanças, problemas com a organização de tarefas e prazos. Por ter muita segurança, provavelmente é um time que não gosta de errar. Traga um ar de inovação.

O Quadrante Ideal: Alta Accountability e Alta Segurança Emocional

Nesse quadrante é onde encontramos os times de alta performance. São times que já possuem uma grande dinâmica entre seus integrantes. Já existe uma confiança bem construída entre os membros e seus principais stakeholders; há também visibilidade de como o trabalho do time impacta todos os envolvidos e envolvidas.

Aqui, as pessoas trabalham contando que estão cercadas de outros indivíduos em que confiam; observam a empresa como um grande sistema e que elas são pessoas chave para atingir o sucesso do grupo, assim como seu próprio sucesso.

Em resumo, accountability e segurança emocional são fundamentais para o sucesso de um time e o gestor tem papel crucial na criação de um ambiente que promova esses valores. Ao fazer isso, os times serão mais eficazes, produtivos e engajados, o que, por sua vez, levará a resultados melhores para a organização e para seus indivíduos.

Complemento: Modelo de Tuckman

Mudanças não acontecem da noite pro dia. O modelo de Tuckman ajuda a observarmos como as pessoas do time se relacionam. Mais informações aqui.